青岛地质工程勘察院（以下简称青勘院）的发展印证了习近平总书记“幸福都是奋斗出来”的英明论断。
党的十一届三中全会后，在农村家庭联产承包责任制的推行，迅速释放了农村生产力。在城市，国有企业改革如火如荼，各种形式的非公有经济实体如雨后春笋迅速成长起来。但在地勘单位并无立竿见影的效果。地勘工作仍然沿袭着计划管理模式，造成地勘单位吃国家“大锅饭”，职工吃单位“大锅饭”。由于地勘费投入不足，地勘单位内出现了大量下岗、内退人员，严重影响了地勘单位和职工积极性和创造性的发挥。
为加快改革，搞活地勘单位，1992年初，局党委决定由和第二水文地质工程地质大队组建青勘院，实行院管队的领导体制。我被任命为院长兼党委书记，带领职工由德州转战青岛开辟地质市场。
从计划到市场，改革举步维艰。建院伊始，单位没有基地、职工没有住房、职工家属孩子远在千里之外。对青岛人生地不熟，更主要的是职工思想观念还没有从计划经济的“等靠要”转到开拓市场“找米下锅”方面来。
面对重重困难，院党委一班人不等不靠，积极行动。从统一思想入手，从转变观念抓起，全院工作以经营为中心，没有条件创造条件也要上，职工吃住在办公室，没有节假日星期天，全身心的跑市场。1993年初局党委再次决定由我兼任青岛地矿局局长，我身兼三个单位的一把手，忙得不亦乐乎。当时正值地勘工作的低潮期，国家地勘工作任务不足，地质市场刚刚起步，我经常是白天还在德州上班，晚上乘火车赶回青岛，有许多市场化的新招数就诞生在火车的咣当声中。我们把为青岛市的经济社会发展服务作为开辟市场的突破口，主动出击向市政府、市有关主管部门、各企事业单位汇报工作、介绍情况、争取支持。青岛做为沿海开放城市、山东省第一大经济体，缺水是制约发展的最大瓶颈。我们抓住这一机遇，发挥自身优势，真心真意地为青岛市供水解决应急、谋划长远，很快使我们的工作进入了领导视野，融入了社会打开了局面。时至1996年经过三次大的市场整合和队伍重组，青勘院终于在青岛稳稳扎下了根。
在单位有活干、职工有饭吃后，我就经常思考，怎样才能使青勘院做大、做强、做久远。我感到只有市场机制才能救活、搞好地勘单位。在省局的大力支持下，我院进行了大刀阔斧的改革，于2000年创立了青岛地矿岩土工程有限公司，经过多年探索和实践，逐步找到了适合自身发展的路子。这就是打破地勘单位传统的经营模式，确立了经营为龙头，以项目管理为中心的机制创新的体制改革。
产业发展、立足地矿，积极拓展地质勘察业，优化提升工程勘察业，跳出地矿谋发展，借青岛的地缘优势，大力发展有地矿特色的餐饮旅游服务业，积极谋划进军房地产开发业。
内部管理，实行市场机制+民主管理的模式，按企业追求利润最大化的标准加强各项管理。同时，真心实意地依靠职工，把地矿人的“三光荣”精神融入到市场经营中来，引导职工牢固树立“单位依靠职工发展，职工依靠单位富裕”的价值理念，倡导发扬“忠诚、奉献、共荣”的团队精神，形成齐心协力干事业，艰苦奋斗闯市场的良好局面。
经营工作，实行全员搞经营，人人面向市场，多实体、多角化、团队化经营的大经营机制。当时地勘单位普遍存在的是队伍大、工人成份多，但我始终认为地勘单位不是职工多了，而是领头羊少了。因此，我院坚持鼓励、支持有经营能力的职工站出来当“领头羊”，带领职工闯市场。
在生产上，推行以项目管理为中心，实行项目经营负责制。明确规定，项目经理是单位法人代表在项目上的全权代理人，依据单位和顾客签订的项目合同，对工程项目全面负责，二十四小时驻工地，实施封闭式管理。搞市场经营不仅要拿到项目，更主要的是把项目管好干好，干出经济效益和社会效益来。干好每一个项目实为开拓市场渠道，巩固老客户、发展新客户的唯一前提。所以，我历来反对托关系、找门子、低三下四地求人揽项目。而是一再鼓励职工树精品意识、干精品工程、创地矿品牌，从青岛胶州湾大桥到奥帆赛基础工程，不仅青岛的政府部门认可“青岛地矿”，就是最挑剔的海尔集团也认可“青岛地矿”，把我院作为他们的合格供方，将勘察、测绘、基础工程都交给我们来做。可以说“青岛地矿”无形资产的份量越来越重。
收入分配是单位工作中职工最关心的事情，我院封存了事业单位档案工资，实行与市场、与项目、与岗位、与效益挂钩的“全员岗位效益工资制”。谁的贡献大，谁的收入高，当时很多经济实体的负责人比院领导的收入高。我们设了“特别贡献奖”，奖的让其他职工眼红、坐不住，一心一意闯市场。
单位财务资金统一管理，一个帐户对外，内部模拟实行银行制度，各实体都单独建帐核算。在各实体设立专（兼）职核算员，核算员受财务、经管部门和所在实体双重领导，经济实体的全部资金活动由核算员承办。所有资金进出一律通过财务，坚持先收后支、以收抵支。资金的使用实行财务、经管双渠道全封闭监控。在资金使用上实行项目管理，分级分权负责，谁的钱谁花，管理部门看着你花，只要花得合理领导不干预。实行全成本核算，院是利润中心，实体和项目部是成本中心，坚持先算后干，没有效益的项目不能干。资金管理的重点放在费用分解、上交、外划和职工收入分配的监控上。充分发挥审计的作用。
闯市场、搞经营，人才是第一位的。要敢于打破干部、工人界限，敢于打破论资排辈，我们明确提出，干好本职工作就是人才、能干出创新性工作就是优秀人才，是优秀人才就要提拔重用。干部的选用以完成目标任务为前提，谁能把工作搞上去，就让谁来当领导。各单位实行有领导的自由组合，双向选择。这样做的结果，领导和职工都有内聚力，又都有危机感。
在技术质量上，严格实行项目责任工程师、实体主任工程师、院总工程师三级负责制，层层签订技术质量责任状。规定所有的技术工作，必须由本院的技术人员来完成，杜绝对外分包。
改革极大的激发了职工的积极性、创造力，短短几年，青勘院由一个一无所有的新建单位，一跃进入局属地勘单位先进行列。单位经济效益、职工收入等各项指标年均增长30%以上。新建了2000余平方米的办公经营用房，2005年，在部、省、青岛市、局党委领导的大力支持下，院里在青岛市区新建了占地37亩的新基地，职工都有了自己的住房，实现了安居乐业。
我们的工作得到省局的充分肯定，多次让我们在全局大会上介绍经验。我们的创新经营发展模式获得省局科技进步奖。先后有十几位省部级领导来院视查工作，二十余省的一百多个地勘单位前来交流学习，其中不乏省局领导亲自带队。我院多次获得局级先进单位、文明单位称号，2006年我院荣获“山东省省级文明单位”称号。我本人也先后获得省局“优秀共产党员”、“专业技术拔尖人才”、“创业型员工金牌奖”称号，原地矿部“优秀政治工作者”称号、全国总工会“国土资源交流十佳管理干部”，2006年山东省人民政府授予“山东省富民兴鲁劳动奖章”荣誉称号。
回忆过去，是为了更好地面向未来。青勘院最大的成功是闯出了一条地勘单位发展之路，拥有了自己的一片市场，培养造就了一支适应市场，能吃苦、懂经营、会管理的干部职工队伍。愿青勘院的明天更美好！
作者：宋学印
青岛地质工程勘察院