曹王建筑公司，起步于七十年代中后期，发展壮大于八、九十年代。是改革开放后惠民地区建筑业发展的一只劲旅，是博兴乃至滨州市建筑行业发展的排头兵，是山东省屈指可数的资质二级集体建安企业之一，在滨州市和全省建筑行业有着广泛的信誉。
在艰难中起步和开拓
俗话说，创业难，这话一点也不假。上世纪七十年代初的曹王公社只靠单一的农业生产过日子，虽然粮食生产年年丰收，但集体经济却不富裕，如何在搞好农业生产的同时扩大集体经济收入？曹王公社党委把眼光落脚到曹王泥瓦匠多这一传统优势上。但当时社会上却把搞建筑业当做资本主义的东西加以限制，直到1973年后，曹王公社才下了决心发展建筑业，但还是因为形势局限，放不开手脚，只定了个小打小闹的“盘子”，成立了曹王建筑管理队。据当年负责组建的干部讲，当时的情况是，一无资金，二无人员，三无设备，可以说就是白手起家。为解决难题，当时负责组建的曹王公社负责同志积极进取，不辞劳苦，东奔西走，克服困难，针对当时公社和生产大队的实际情况，采取“村办队管”的办法，先后通过艰难的工作，组建了辖区内曹王、东鲁、王海、西孙等大队200多人的建筑分队，并采取“包轻工”的方式，千方百计同县内外建筑单位承揽了一部分建筑工地，并先后去淄博的石固、岭子煤矿、天津等地施工，建筑业产值达到20多万元。
1976年粉碎“四人帮”之后，特别是到1978年党的十一届三中全会以后，曹王建筑业发展迎来了前所未有的机遇，曹王公社党委乘改革的东风，抓住时机，加大了对建筑业的管理，选拔人员，改组建立了新的建筑队管理机构。1979年，全公社建筑队实行了统一管理，建立了6个直属队伍，建筑施工地点进行了重点转移，开进了胜利油田搞建设，经营效益得到了较大的提升，固定资产由原来的8000多元，增至2.5万元。1980年后曹王建筑业乘势发展，建筑队出现了新的转机，管理班子得到了新的加强，施工队伍逐步趋向正规化，发展到400多人，施工地点扩展到博兴县城、北镇、淄博、胜利油田等地。在建设工程方面，由过去的“包轻工”，改为“包工包料”。年建筑面积为11500平方米，年产值220万元，年利税7万多元。到1983年，通过近10年的艰苦努力，曹王建筑队已初具规模，施工队扩大到9个，建筑职工达到980多人，其中技工400多人，新增解放牌汽车一部，固定资产总值达到44万多元，年建筑面积为32000平方米，年产值上升到656万元，年创利税58万多元，得到了初步的发展。
在改革中振兴和发展
1984年8月，在改革的新形势下，曹王镇党委、政府加强了对建筑业的领导，先后对建筑管理体制进行了重大改革。在名称上，改原来的建筑队为“曹王建筑公司”；在领导班子配备上注重了让“内行人”当家。老队长曹文祥主动让贤，退居二线。选拔曹永柳任公司经理。
曹永柳担任经理之后，对建筑队伍进行了“大刀阔斧”的改革，首先在全公司结合实际情况，设立了县城、北镇、淄博、东营四个工区，选拔了8名六级以上的木瓦工担任工区主任，副主任，对各实施工队长也量才使用，进行了相应的调整。同时加强了内部管理，建立了以经营承包责任制为中心的“五章五十七条”管理制度，工地实行了工长负责制。公司对工地实行了费用包干制度。在分配制度上，改原材料“五五分成”，为“三七分成”，让施工队得大头，实行“多劳多得、超支自负、结余归队”的办法。
另一方面为提高建筑队伍素质，广揽人才，先后从地区建委聘请了杨永生工程师做技术顾问，从县内招聘了40多名五级以上的技工充实了施工队伍，并通过委托代培等多种途径，选拔人才送出去培训。
为了从根本上解决人才不足的问题，于1985年建立了建筑技校，结合需要常年培训各类人才。
总之，改革给企业带来了活力，改革使曹王建筑业获得了新生。1985年，曹王建筑公司发展为1400多人，14个施工队，20多处工地，年创产值1180万元，创利税90多万元，工程合格率达78%。在胜利油田组织的“两省、六部、七地市”五十二个施工队参加的工程质量大检查中名列前茅，被授予“开拓前进，质量第一”的锦旗。胜利油田施工的孤岛指挥部五栋台阶式住宅楼被评为优良工程，获“信得过”奖旗。同时，在惠民地区施工质量总评中名列全区第二。从此，曹王建筑公司走上了兴旺发达的轨道。
在竞争中壮大和跨越
1986年后，各地建筑业迅速发展，在建筑业竞争日趋激烈、强手如林的情况下，曹王建筑业如何进一步发展？曹王建筑公司面对实际，确定了“抓质量、求信誉、以优取胜”的战略，他们一方面采取措施，巩固和开拓建筑业务领域，进一步加强和扩大与建设单位的联系。在此基础上，扎扎实实地抓了工程质量管理；一是在公司上下建立了完善的质量管理机构。公司设立了质检科，工区设立了质检组，工地配备了质检员，建立了自检、互检、专检相结合的质量检查制度。二是奖优罚劣，实行了以质计酬，联质计奖责任制，对创优工程队，按每平方米创优面积提奖一元，作为工地领导班子奖，按创优单位工程人员自查为基数提奖20%，作为工地全员奖。三是强化了职工职业道德教育、班前班后会强调质量意识的教育和抓质量典型事例的现场教育。坚持天天讲质量标准，定质量措施，查质量效果。四是进一步抓了人才培训，采取了招聘和培训相结合，以师带徒相结合的办法，使昔日的泥瓦匠脱颖而出，先后有100多名工人晋升为工程师、助理工程师、会计师、助理会计师、统计师、助理统计师、技术员。五是加强了建材管理，成立建材仓库，实行了统一采购供应，统一管理，统一把关。六是加强了思想政治工作。公司建立了党支部，各工区建立了党小组，并针对实际开展多种活动，引导干部职工增强集体观念。同时注意为大家解决实际问题，稳定职工队伍。先后分期分批为干部职工办理了养老金保险，人身保险，并结合镇上土地调整，为公司管理人员和业务技术骨干办理了镇办“农转非”，使他们专心搞好建筑业，从而增强了企业的竞争能力，工程质量稳步上升。1986年至1988年工程合格率连续三年达100%，优良率达64%，工程质量连续三年迈了三大步。在全省工程质量大检查中，以上三项，分别名列全省乡镇建筑业第三、第二和第一名，并于1988年底被省建委总公司命名为“工程质量达标企业”。该年度施工面积达66957平方米，年创产值3000万元。
1988年之后，他们又面对国家基建规模压缩，资金短缺，建筑工程减少的新形势，相应地调整了企业的发展战略，由过去的开发，重点转向了内部调整和管理，使企业逐步向着专业化、现代化发展。先后推行了“全面质量管理”、“目标管理”、“ABC管理法”、“网络计划法”等多种现代化管理方法。狠抓了升级达标，先后钻研出了“企业标准化系统”和“计量监测点网络”两项成果。1989年通过地区级鉴定，荣获二、三等科技成果奖。到1990年，全公司先后有六项工作达标，分别获得省“全面质量管理、三级计量、设备管理、财务管理、安全生产、企业标准化”等多项达标证书，相继升为地级、省系统级、省级先进企业，并由资质三级晋升为资质二级企业。
进入九十年代的曹王建安公司。像一列开足马力的火车，在风驰电掣般地前进。1991年，公司又以“实务、拼搏、争创一流”的精神，使企业改革向更深的层次发展，先后采取了五条措施：一是改革了领导机构。由原建筑公司改为“建筑安装公司”，下设了“建筑、安装、服务”三个分公司，并配备了人员，实行了专业化领导。二是强化了建筑施工管理。以抓重点工程质量为突破口，配套抓好现场管理、材料管理、安全管理、文明施工和成本核算。三是投资20多万元，开拓了直属安装业。四是整顿和加强了运输车队，推行了车辆运输和维修承包制，使运输效益大增。五是拓宽了经营路子，新上了建材综合厂和新式涂料厂，实现了建筑、建材、安装、运输一条龙发展，成为了拥有近3000多名职工，5个工区，29个施工队，两个水电暖安装队，一个汽车运输队，一个建筑机械修理厂，一个预制厂，有固定资产763万元，流动资金290万元，年竣工面积106800平方米，年创产值3600万元，年创利税300多万元的建工集团。
进入1998年后，曹王建安公司为适应新形势的发展，又进行了产权制度改革，公司通过股份联营、拍卖、挂靠等多种体制推进建筑业的发展。
如今，由曹王建筑公司变革而相继发展起来的，山东曹王新建工有限公司，山东益达建工有限公司，山东昌龙建安有限公司，山东峰基建设工程有限公司，山东桓建工程有限公司等规模比较大的建筑队伍仍然活跃在滨州、东营、博兴、淄博等全省各地，继续为曹王建筑业的发展创造着新的辉煌。
作者：曹宝福